Wie managed man eine Entwicklungsabteilung ergebnisorientiert?
Wie managed man eine Entwicklungsabteilung ergebnisorientiert? Ist das Ergebnis vielleicht der Wert, den der Endnutzer dem Ergebnis beimisst? Aber das ist eine fragwürdige Sichtweise, denn in den meisten Fällen haben Entwicklungsingenieure keine Wahl zwischen hoch- und minderwertigen Projekten. Sie erhalten eine Aufgabenstellung und sind gefordert diese innerhalb eines Budgets und zu einem Termin zu komplettieren.
Man sagt, nur was gemessen wird, wird gemanaged. Wie müssen uns also darüber Gedanken machen, wie wir die Ergebnisse der Entwicklung messen sollten. Aber was will man in der Entwicklung messen? Die Anzahl von Lastenheften, die geschrieben wurden? Die Geschwindigkeit mit der Komponenten auf einer Platine im Routing verbunden werden? Welchen Bezug haben solche Dinge mit der Leistung?
Nun Galilei hat gemeint, dass „Man muss messen, was messbar ist, und messbar machen, was zunächst nicht messbar ist.". Also wie macht man Ergebnisse in einer Entwicklungsorganisation messbar? Nun ja, da gibt es eine einfache Antwort aus den Fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts: Earned Value Management (EVM).
Im EVM werden die geplanten Kosten des Projektes ins Verhältnis gesetzt zu den tatsächlichen Kosten. Hierüber kann der Fortschritt gemessen werden und auch prognostiziert werden, wie das Projekt weiterlaufen könnte. Dies funktioniert insbesondere in der Bauindustrie sehr gut und wird in den USA beispielsweise vom Department of Defense von Lieferanten eingefordert. Die Methode hat aber für ein Team von Entwicklern einen entscheidenden Nachteil: Es wird in Währungen gemessen (EUR, USD)!
Wer Entwickler kennt weiß, dass dies zum Problem wird. Entwickler wollen sich auf die Technik konzentrieren und nicht über die Euros denken müssen. Glücklicherweise gibt es eine Alternative: Man kann ohne Probleme sowohl Plankosten, als auch Ist-Kosten in Stunden messen.
Was so viel bedeutet, dass für ein (Zwischen-) ergebnis Stunden geplant und bei Erreichen des Ergebnisses diese geplanten Stunden als Maßstab des Erreichten hergenommen werden, der „Earned Value“ und ins Verhältnis zu den Ist-Stunden, den tatsächlichen Kosten, gebracht werden. Die Währung in der Entwicklung ist also die Entwicklungsstunde.
Die Methode funktioniert gut und erlaubt den Fokus in der Organisation auf das Schaffen einer adäquaten Datenbasis zu legen und die effiziente Bearbeitung von Aufgaben.
Aber ich will gar nicht verheimlichen, dass sich gerade in Organisationen, die dies noch nicht gemacht haben, auch Entwicklungsingenieure mit viel Erfahrung teilweise sehr schwertun, wenn sie das erste Mal gebeten werden ihre eigene Abschätzung über die eigenen Arbeiten abzugeben und sich dann im Projekt auch daran zu halten.
Denn: Es ist nicht zielführend die Abschätzung der Arbeiten durch den Teamleiter durchführen zu lassen und dann zu erwarten, dass derjenige, der die Arbeiten durchführt sich an diese Abschätzungen gebunden fühlt.
Wie sehen Sie das? Was messen Sie in Ihrer Entwicklung?
